華為公司的核心價值觀
[按]華為技術有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業(yè)。2004年，華為的合同銷售達462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報告會邀請華為公司領導作“華為公司的核心價值觀”的專題報告。根據(jù)集團公司領導意見，現(xiàn)摘錄這篇報告的有關內(nèi)容，以供學習參考。
王亞非同志建議集團公司員工能認真學習，細細領會：
華為公司的核心價值觀的意義在于由此而構筑了華為公司的企業(yè)文化。
出版集團公司的核心價值應該是什么？這是全公司上下都應該為之深思的問題。
我們認為，出版集團的核心價值應該是適應市場，創(chuàng)造市場。人人為公司做貢獻，公司為人人謀福利。
適應市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳（局）]要求，適應市場變化，擴大教材市場占有率。
服務市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發(fā)新品、精品出版物來服務市場，滿足讀者。
創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場空間。
企業(yè)的核心價值觀并不能解決產(chǎn)品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題。華為公司的最大成功就是從核心價值觀出發(fā)，實行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。
華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻和結果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團隊感召力的領袖風范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領悟的是經(jīng)營之道、用人之道；從個人的角度上，我們應該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學習、進步及貢獻。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝圩o這個家，在這個家里愉快生活，努力工作。
華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。
客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。
現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。
華為的經(jīng)營之道
華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質(zhì)量好、服務好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是，技術并不像有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認為市場最重要，只要順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。
華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。
（1）基于客戶需求導向的組織建設。
（2）基于客戶需求導向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。
（3）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構筑客戶關注的質(zhì)量，成本，可服務性，可用性及可創(chuàng)造性。
（4）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理。
客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺�，F(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。
（5）基于客客戶需求導向的，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化。
華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領導者。
華為的用人之道
華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。
那些責任結果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙得昏天黑地，一個項目結果都出不來，團隊沒有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ鳎�他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰�和實現(xiàn)責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學歷，強調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。
對于那些責任結果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務上給她實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進的希望擺脫自己后進。就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。
層層擠壓，互相促進，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。
華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價，如果評價以后有領導風范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔任這個職務才能用你。
學歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學習，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。
我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團隊感召力。鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。
華為確定的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業(yè)務方面很強，你可以朝技術業(yè)務方向發(fā)展，然后達到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領袖風范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。
華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的主級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。
華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業(yè)務部門有提名權，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權，黨委有否決權。就干部考核機制來講，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。
對于干部關鍵事件過程行為的評價，華為都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。

[ 本帖最后由 zhuzhenhuazxn 于 2008-4-14 20:16 編輯 ]