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文/百略網(wǎng)
最近,國產(chǎn)手機廠商的成績確實亮點不少,華為趕超、小米逆襲。但曾經(jīng)作為國產(chǎn)手機三劍客之一的魅族卻陷入了水深火熱之中,各大手機研究機構統(tǒng)計的出貨量排行更是許久未見魅族的身影。
其實,從去年每月的一場演唱會到今年只推出三款新品中我們可以看出,魅族在營銷產(chǎn)品策略中是做出改變了的,當人們期待著魅族拋棄了機海戰(zhàn)術重新走上了小而美的路線時,Pro 7的發(fā)布又重新將魅族打入了谷底,許多人不禁要問,魅族到底是怎么了?
魅族怎么就掉了隊?
都說2015年是魅族最熠熠生輝的一年,但財務數(shù)據(jù)顯示,2015年全年,魅族科技營收168億元,凈虧損為10億元,公司負債總額近89億元,凈資產(chǎn)總額-16億元。
一般在虧損的狀況下,手機廠商對發(fā)售新機會更加謹慎,但魅族卻狂發(fā)新機。整個2016年可謂每月必有新機,一年的時間里共發(fā)布了14款手機。就這樣一個“小而美”的品牌走到了“多而虧”的地步。
物極必反的魅族似乎從一個極端走入了另一個極端,接受阿里資本、開啟機海戰(zhàn)術、玩轉網(wǎng)絡營銷等等,小米的招數(shù)在魅族統(tǒng)統(tǒng)使用了一遍。盡管后期發(fā)力的魅族在2015年突破了2000萬的銷售記錄,但是負債10億的醒目數(shù)字也給魅族帶來了沉重的負擔,同時給魅族的前景蒙上了一層陰影。
有人說魅族衰落的背后是在于營銷做的不及小米,有人說渠道方面不如OV做的大方,也有人說魅族的服務根本跟不上節(jié)奏,生態(tài)布局出現(xiàn)很大的問題,這些方面說的并無道理,但一個科技公司的核心畢竟是產(chǎn)品,從產(chǎn)品層面來看,可以說魅族早在2011年到2013年之間就掉了隊。
一方面,小米米1到米2、米2s的勢如破竹,讓當時的魅族甚至來不及反應。而另一方面,如果說魅族MX1、2與小米的同期產(chǎn)品不相上下,那么大約在2013年,魅族的產(chǎn)品體驗應該說被小米全面趕超。
這就直接導致了2012年,當在OPPO公布900萬出貨量、小米公布719萬出貨量的時候,魅族低調地閉口不提。別忘了2011到2013年的期間,是智能手機由藍海轉為紅海的一年,遺憾的是,魅族在這段紅利期表現(xiàn)得并沒有多好。
另外,產(chǎn)品本身的另一大問題,那就是卡,這是魅族自誕生以來最大的詬病,甚至到了今天,魅族對于產(chǎn)品流暢度的優(yōu)化雖然大有改進,但缺陷依舊也不少,或者說品控方面著實存在問題。魅族在惡補營銷短板的同時,卻不知不覺放松了對品控和售后的要求,以至于現(xiàn)在隨手一搜,不論是知乎還是微博微信,吐槽魅族手機體驗的文字、圖片不在少數(shù)。
根據(jù)IDC公布的數(shù)據(jù),2017 年第一季度,中國智能手機市場出貨量同比增長 0.8%。其中,華為表現(xiàn)強勁,出貨量同比增長約 25.5%;OPPO 緊跟其后,出貨量同比增長約 19.5%;vivo 出貨量實現(xiàn)同比小幅增長(詳見下圖)。至于,魅族似乎很久沒能出現(xiàn)在這份名單當中了。

產(chǎn)品背后的產(chǎn)品策略問題
縱觀魅族近幾年產(chǎn)品策略的轉變,似乎一直沒有找到適合自己的道路。2012年左右,魅族打的是“一年出一機,一機賣一年”的策略,這和蘋果的玩法相似,但顯然,魅族和蘋果完全不是一個級別的,也沒有蘋果能領先行業(yè)一年這樣的能力。
況且當時一加、大神這些品牌如雨后春筍般冒出,魅族一再堅持的“一年出一機,一機賣一年”的策略難再立足。畢竟,當時安卓硬件更新太快,大多數(shù)都是半年一更新。
另外一次大的轉變,就是被大家吐槽不斷的2016年“機海戰(zhàn)術”。在2016年一年的時間里,魅族一共推出了14款手機。其實這很像是三星曾經(jīng)的打法,但又不得不說,還和三星的戰(zhàn)術不太一樣,因為很明顯,魅族是在“亂來”。
魅族Pro6 Plus姍姍來遲,傷了那些買了Pro6和6s的老用戶的心。
魅藍和Note草草的更新了5。紅米Note3在Note2發(fā)布僅三個月后就來了是小米的自我補救——換成金屬機身、上指紋鎖,推出搭載驍龍650這種強勁SoC的全網(wǎng)通,而魅藍5也好、Note5也好,似乎并沒有做出實質性的改變。
魅族的“機海戰(zhàn)術”雖然給其帶來了2200萬臺的出貨量,但是出貨量中大部分都是來自低價的魅藍系列,魅族只能依靠聯(lián)發(fā)科在低端市場拼殺,但也由于產(chǎn)品同質化,多款機型出現(xiàn)左右互搏的情況,導致用戶流失。
同時,在智能手機紛紛進攻高端市場的轉型期,魅族缺乏旗艦機的短板也愈發(fā)顯現(xiàn)。從此越來越多的網(wǎng)友吐槽魅族“越來越像鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。
最近的一次產(chǎn)品策略的轉變是在今年5月份魅族宣布了組織框架重組,將魅族分為三大事業(yè)部:魅族事業(yè)部、魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部。此外,魅藍品牌也獨立了出來。
拆分開來的魅族與魅藍本來一個走高端一個走低端的愿望很好,但縱觀如今的產(chǎn)品線,無論在硬件配置、還是售價方面都難以區(qū)分,尤其是魅族居然讓P25這種甚至連中端都談不上的芯片出現(xiàn)在自家籌備多時的旗艦機型上,這當然也讓許多煤油們大失所望。
因為,正是這樣的戰(zhàn)略,很容易讓自家的產(chǎn)品形成左右博弈的局面。如果價格接近,一方面沒有太大忠誠度的消費者可能會因為選擇困難而放棄購買,而魅族的粉絲又會因為接連推出的新品產(chǎn)生后悔心理,這些都會影響消費者的購買體驗。
另一方面價格相當?shù)氖謾C本身就會形成競爭關系,新品克制舊品,這就像是魅族在自己打自己的臉。
魅族一次又一次的變革,如今交給大家的答卷就是這樣的一臺Pro 7,如果這次Pro 7失敗了,也就意味著魅族的高端品牌從此跌入谷底,這對魅族來說也是致命一擊,但是,如今的Pro 7好像已經(jīng)透支了煤油們的心,魅族的未來的路也注定不會好走。
成也黃章,敗也黃章
了解魅族科技的人都知道,魅族公司內(nèi)部其實是有龐大的家族體系的,黃章和其親戚占據(jù)著董事會的主動權,魅族的本質還是一家典型的南方家族式的企業(yè),以黃章為代表的黃氏企業(yè)一直掌握著其命脈。我們很難說出一個家族企業(yè)發(fā)展的好與壞,這其中最重要的還是看公司的選擇問題。
不過,由于黃章的學歷不高,也確確實實影響了他的思想。當年在創(chuàng)業(yè)初期,給一個高管5%的股份都拒絕,這個行為,往深層次里說,是對人才的不重視,引申一點,以為頂級的高技術人才是個隨處可撿的大白菜?梢婞S章并不是一個惜才的君主。

至于后來與雷軍的恩怨情仇更是鬧翻了天。其實當初雷軍是想投資魅族的,但是魅族是黃章一個人完全控股的,他把雷軍當朋友但是不讓雷軍入股。如果當年雷軍與黃章真的達成了合作,想必,如今的魅族絕不是這樣一番狼藉。
黃章的控制思維甚至延續(xù)到產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。無論國內(nèi)外,極少有手機廠商會像魅族一樣,設計、生產(chǎn)、銷售全鏈條集于一身。而這顯然不符合商業(yè)邏輯,魅族的制造成本比其他手機代工費用高出 20%。
到了今年的2月份,黃章微博宣布“重新出山打造我的夢想機”。事實上,這已經(jīng)不是黃章第一次宣布“復出”,每當對現(xiàn)有業(yè)績不夠滿意或者提出更多的訴求之際,黃章就會親自出來主抓某一業(yè)務,但是沒過多久,黃章又宣布將與總裁白永祥“一起”管理各項業(yè)務,那么魅族內(nèi)部到底向誰匯報?
“一起“管理的結果倘若未能盡如預想,罪名是否也“一起”來背負呢?這種不常見的管理層架構設置,估計也只有黃章能做出來吧!
大家都在說黃章懷揣著夢想打造“夢想機”的時候,要明白魅族公司至今仍然是一家?guī)в袧夂駛人色彩的私人企業(yè)。長時間,黃章 100% 控股公司,公司也一直拒絕外來投資。直到2014年2月8日,黃章表示,公司將引入投資,采取員工股票和期權激勵制度,吸引更多人才,用更多分享創(chuàng)造更大共贏之門。
低調、隱忍、偏執(zhí)、瘋狂……正是多重性格集于一身的沖突和碰撞,讓黃章統(tǒng)領下的魅族曾經(jīng)另類而個性。然而,在中國這個變通和營銷致勝的競爭環(huán)境下,“只有偏執(zhí)狂才能生存”的真理似乎并不能帶領一個企業(yè)走向巔峰,至少一個專橫武斷的操縱者黃章并沒有做到。
一個企業(yè),最終決定成敗的,負責任的,永遠是它的最高領袖。魅族落的現(xiàn)在的下場,我們也只好把鍋都推給黃老板來背了。
如今的魅族想要擺脫困境,重要的還是要拿出來過硬的產(chǎn)品說話,畢竟現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)正在一點點蠶食著煤油們的信心與希望。在國內(nèi)手機市場上,終究不是單靠情懷就可以站穩(wěn)腳跟的,畢竟,有很多愛是不可以重來的。