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　　文/百略網(wǎng)

　　最近，國產(chǎn)手機廠商的成績確實亮點不少，華為趕超、小米逆襲。但曾經(jīng)作為國產(chǎn)手機三劍客之一的魅族卻陷入了水深火熱之中，各大手機研究機構統(tǒng)計的出貨量排行更是許久未見魅族的身影。

　　其實，從去年每月的一場演唱會到今年只推出三款新品中我們可以看出，魅族在營銷產(chǎn)品策略中是做出改變了的，當人們期待著魅族拋棄了機海戰(zhàn)術重新走上了小而美的路線時，Pro 7的發(fā)布又重新將魅族打入了谷底，許多人不禁要問，魅族到底是怎么了？

　　魅族怎么就掉了隊？

　　都說2015年是魅族最熠熠生輝的一年，但財務數(shù)據(jù)顯示，2015年全年，魅族科技營收168億元，凈虧損為10億元，公司負債總額近89億元，凈資產(chǎn)總額-16億元。

　　一般在虧損的狀況下，手機廠商對發(fā)售新機會更加謹慎，但魅族卻狂發(fā)新機。整個2016年可謂每月必有新機，一年的時間里共發(fā)布了14款手機。就這樣一個“小而美”的品牌走到了“多而虧”的地步。

　　物極必反的魅族似乎從一個極端走入了另一個極端，接受阿里資本、開啟機海戰(zhàn)術、玩轉網(wǎng)絡營銷等等，小米的招數(shù)在魅族統(tǒng)統(tǒng)使用了一遍。盡管后期發(fā)力的魅族在2015年突破了2000萬的銷售記錄，但是負債10億的醒目數(shù)字也給魅族帶來了沉重的負擔，同時給魅族的前景蒙上了一層陰影。

　　有人說魅族衰落的背后是在于營銷做的不及小米，有人說渠道方面不如OV做的大方，也有人說魅族的服務根本跟不上節(jié)奏，生態(tài)布局出現(xiàn)很大的問題，這些方面說的并無道理，但一個科技公司的核心畢竟是產(chǎn)品，從產(chǎn)品層面來看，可以說魅族早在2011年到2013年之間就掉了隊。

　　一方面，小米米1到米2、米2s的勢如破竹，讓當時的魅族甚至來不及反應。而另一方面，如果說魅族MX1、2與小米的同期產(chǎn)品不相上下，那么大約在2013年，魅族的產(chǎn)品體驗應該說被小米全面趕超。

　　這就直接導致了2012年，當在OPPO公布900萬出貨量、小米公布719萬出貨量的時候，魅族低調地閉口不提。別忘了2011到2013年的期間，是智能手機由藍海轉為紅海的一年，遺憾的是，魅族在這段紅利期表現(xiàn)得并沒有多好。

　　另外，產(chǎn)品本身的另一大問題，那就是卡，這是魅族自誕生以來最大的詬病，甚至到了今天，魅族對于產(chǎn)品流暢度的優(yōu)化雖然大有改進，但缺陷依舊也不少，或者說品控方面著實存在問題。魅族在惡補營銷短板的同時，卻不知不覺放松了對品控和售后的要求，以至于現(xiàn)在隨手一搜，不論是知乎還是微博微信，吐槽魅族手機體驗的文字、圖片不在少數(shù)。

　　根據(jù)IDC公布的數(shù)據(jù)，2017 年第一季度，中國智能手機市場出貨量同比增長 0.8%。其中，華為表現(xiàn)強勁，出貨量同比增長約 25.5%；OPPO 緊跟其后，出貨量同比增長約 19.5%；vivo 出貨量實現(xiàn)同比小幅增長（詳見下圖）。至于，魅族似乎很久沒能出現(xiàn)在這份名單當中了。

　　產(chǎn)品背后的產(chǎn)品策略問題

　　縱觀魅族近幾年產(chǎn)品策略的轉變，似乎一直沒有找到適合自己的道路。2012年左右，魅族打的是“一年出一機，一機賣一年”的策略，這和蘋果的玩法相似，但顯然，魅族和蘋果完全不是一個級別的，也沒有蘋果能領先行業(yè)一年這樣的能力。

　　況且當時一加、大神這些品牌如雨后春筍般冒出，魅族一再堅持的“一年出一機，一機賣一年”的策略難再立足。畢竟，當時安卓硬件更新太快，大多數(shù)都是半年一更新。

　　另外一次大的轉變，就是被大家吐槽不斷的2016年“機海戰(zhàn)術”。在2016年一年的時間里，魅族一共推出了14款手機。其實這很像是三星曾經(jīng)的打法，但又不得不說，還和三星的戰(zhàn)術不太一樣，因為很明顯，魅族是在“亂來”。

　　魅族Pro6 Plus姍姍來遲，傷了那些買了Pro6和6s的老用戶的心。

　　魅藍和Note草草的更新了5。紅米Note3在Note2發(fā)布僅三個月后就來了是小米的自我補救——換成金屬機身、上指紋鎖，推出搭載驍龍650這種強勁SoC的全網(wǎng)通，而魅藍5也好、Note5也好，似乎并沒有做出實質性的改變。

　　魅族的“機海戰(zhàn)術”雖然給其帶來了2200萬臺的出貨量，但是出貨量中大部分都是來自低價的魅藍系列，魅族只能依靠聯(lián)發(fā)科在低端市場拼殺，但也由于產(chǎn)品同質化，多款機型出現(xiàn)左右互搏的情況，導致用戶流失。

　　同時，在智能手機紛紛進攻高端市場的轉型期，魅族缺乏旗艦機的短板也愈發(fā)顯現(xiàn)。從此越來越多的網(wǎng)友吐槽魅族“越來越像鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。

　　最近的一次產(chǎn)品策略的轉變是在今年5月份魅族宣布了組織框架重組，將魅族分為三大事業(yè)部：魅族事業(yè)部、魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部。此外，魅藍品牌也獨立了出來。

　　拆分開來的魅族與魅藍本來一個走高端一個走低端的愿望很好，但縱觀如今的產(chǎn)品線，無論在硬件配置、還是售價方面都難以區(qū)分，尤其是魅族居然讓P25這種甚至連中端都談不上的芯片出現(xiàn)在自家籌備多時的旗艦機型上，這當然也讓許多煤油們大失所望。

　　因為，正是這樣的戰(zhàn)略，很容易讓自家的產(chǎn)品形成左右博弈的局面。如果價格接近，一方面沒有太大忠誠度的消費者可能會因為選擇困難而放棄購買，而魅族的粉絲又會因為接連推出的新品產(chǎn)生后悔心理，這些都會影響消費者的購買體驗。

　　另一方面價格相當?shù)氖謾C本身就會形成競爭關系，新品克制舊品，這就像是魅族在自己打自己的臉。

　　魅族一次又一次的變革，如今交給大家的答卷就是這樣的一臺Pro 7，如果這次Pro 7失敗了，也就意味著魅族的高端品牌從此跌入谷底，這對魅族來說也是致命一擊，但是，如今的Pro 7好像已經(jīng)透支了煤油們的心，魅族的未來的路也注定不會好走。

　　成也黃章，敗也黃章

　　了解魅族科技的人都知道，魅族公司內(nèi)部其實是有龐大的家族體系的，黃章和其親戚占據(jù)著董事會的主動權，魅族的本質還是一家典型的南方家族式的企業(yè)，以黃章為代表的黃氏企業(yè)一直掌握著其命脈。我們很難說出一個家族企業(yè)發(fā)展的好與壞，這其中最重要的還是看公司的選擇問題。

　　不過，由于黃章的學歷不高，也確確實實影響了他的思想。當年在創(chuàng)業(yè)初期，給一個高管5%的股份都拒絕，這個行為，往深層次里說，是對人才的不重視，引申一點，以為頂級的高技術人才是個隨處可撿的大白菜�？梢婞S章并不是一個惜才的君主。

　　至于后來與雷軍的恩怨情仇更是鬧翻了天。其實當初雷軍是想投資魅族的，但是魅族是黃章一個人完全控股的，他把雷軍當朋友但是不讓雷軍入股。如果當年雷軍與黃章真的達成了合作，想必，如今的魅族絕不是這樣一番狼藉。

　　黃章的控制思維甚至延續(xù)到產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。無論國內(nèi)外，極少有手機廠商會像魅族一樣，設計、生產(chǎn)、銷售全鏈條集于一身。而這顯然不符合商業(yè)邏輯，魅族的制造成本比其他手機代工費用高出 20%。

　　到了今年的2月份，黃章微博宣布“重新出山打造我的夢想機”。事實上，這已經(jīng)不是黃章第一次宣布“復出”，每當對現(xiàn)有業(yè)績不夠滿意或者提出更多的訴求之際，黃章就會親自出來主抓某一業(yè)務，但是沒過多久，黃章又宣布將與總裁白永祥“一起”管理各項業(yè)務，那么魅族內(nèi)部到底向誰匯報？

　　“一起“管理的結果倘若未能盡如預想，罪名是否也“一起”來背負呢？這種不常見的管理層架構設置，估計也只有黃章能做出來吧！

　　大家都在說黃章懷揣著夢想打造“夢想機”的時候，要明白魅族公司至今仍然是一家?guī)в袧夂駛�人色彩的私人企業(yè)。長時間，黃章 100% 控股公司，公司也一直拒絕外來投資。直到2014年2月8日，黃章表示，公司將引入投資，采取員工股票和期權激勵制度，吸引更多人才，用更多分享創(chuàng)造更大共贏之門。

　　低調、隱忍、偏執(zhí)、瘋狂……正是多重性格集于一身的沖突和碰撞，讓黃章統(tǒng)領下的魅族曾經(jīng)另類而個性。然而，在中國這個變通和營銷致勝的競爭環(huán)境下，“只有偏執(zhí)狂才能生存”的真理似乎并不能帶領一個企業(yè)走向巔峰，至少一個專橫武斷的操縱者黃章并沒有做到。

　　一個企業(yè)，最終決定成敗的，負責任的，永遠是它的最高領袖。魅族落的現(xiàn)在的下場，我們也只好把鍋都推給黃老板來背了。

　　如今的魅族想要擺脫困境，重要的還是要拿出來過硬的產(chǎn)品說話，畢竟現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)正在一點點蠶食著煤油們的信心與希望。在國內(nèi)手機市場上，終究不是單靠情懷就可以站穩(wěn)腳跟的，畢竟，有很多愛是不可以重來的。