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文/李剛首席研究員 王獻義 研究員 中國三星經濟研究院
高速增長成就了華為，也給華為帶來隱憂。電信行業(yè)投資周期長，回款速度慢，華為的攤子越鋪越大，無法避免的給公司帶來巨大的資金壓力和管理壓力。華為的日常管理也難以跟上其在全球快速擴張的步伐，應收賬款激增，庫存周轉慢于競爭對手
【《中國企業(yè)家》網站專稿】作為中國民營企業(yè)的代表，華為在過去20年中高速增長，目前已成為中國最大的本土電信設備制造企業(yè)。華為同時也是中國國際化程度最高的企業(yè)之一，與世界主要電信運營商保持著良好的關系，銷售網絡遍布全球，08年海外銷售占總銷售額的比例達到75%。
高速增長成就了華為，也給華為帶來隱憂。電信行業(yè)投資周期長，回款速度慢，華為的攤子越鋪越大，無法避免的給公司帶來巨大的資金壓力和管理壓力。華為的日常管理也難以跟上其在全球快速擴張的步伐，應收賬款激增，庫存周轉慢于競爭對手。增長文化也對企業(yè)帶來浮躁的毛病，體現在研發(fā)上片面強調專利數量，而在質量上打了折扣。
隨著與通訊相關各行業(yè)融合、傳統(tǒng)電信設備市場寡頭競爭時代來臨，華為如何調整戰(zhàn)略以適應新的形勢？
華為高增長的背后
作為民營高科技企業(yè)的代表，華為自成立以來保持高速增長，目前已經躋身世界主要通訊設備制造商的行列。2008年華為實現合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元，在全球主要通信設備供應商中位列第四。
在全球3G通信設備市場日漸飽和，金融危機導致運營商削減成本的情況下，通信設備銷售不振，但華為銷售08年逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者。
華為已經與全球主要通信運營商建立了廣泛的聯(lián)系，銷售網絡遍布全球。海外銷售在華為總銷售中所占比重不斷增加，目前已經達到75%，從這個意義上說，華為是目前中國國際化程度最高的公司之一。2008年，華為在技術領先的歐洲的4G市場和久攻不下的北美市場相繼取得突破。
華為在挪威奧斯陸Oslo興建世界第一個商用LTE/SAE網絡，并拿下Telus和Bell公司合同，在加拿大興建UMTS/HSPA網絡。華為及其領導層在取得令人矚目成績的同時刻意保持低調，這讓華為變成中國最神秘的公司之一。華為是全球通信設備制造行業(yè)主要廠商中唯一一家未上市的企業(yè)，受第三方獨立審計的公開信息寥寥。華為的主要產品不直接面向消費者，公眾無法通過其產品和售后服務間接了解華為。
華為的高增長，與政策支持下高速發(fā)展的中國電信市場分不開的。中國快速增長的電信市場為“國產”通信設備制造商的發(fā)展提供了歷史機遇。過去三十年，中國的固定及無線通信市場保持高速增長，由輔助性質的產業(yè)迅速演變成國家支柱產業(yè)之一。
中國電信業(yè)務總量(固定+無線)由1978年底的19.17億元增加到2007年底的1.86萬億元，29年增長將近1000倍。固定住宅電話由1985年底的4.1萬戶增加到2007年底的1.7億戶，22年增長4000倍。移動電話用戶由1991年底的4.75萬戶增加到2007年底的5.47億戶，16年增長超過11500倍。
中國的電信市場是最早對民營經濟開放的幾個市場之一，這給充滿冒險精神的中國民間資本提供了一個難得的大展拳腳的舞臺。華為是中國通信市場開放和發(fā)展的直接受益者，也是國產電信設備生產商中的佼佼者。由八十年代末公司草創(chuàng)到二十一世紀初，華為的成長軌跡與中國通信行業(yè)高度一致。
2002年，國內電信行業(yè)遭遇冬天，而華為開拓國際市場的努力初見成效，海外市場銷售首次超過國內市場，華為開始走出自己獨立的成長曲線。
當然，華為高增長動力最主要來自其內部。華為做事專心，集中精力于電信設備市場，不進行非相關多元化；而進攻性的研發(fā)和市場營銷戰(zhàn)略是華為高速增長的兩架發(fā)動機。在中國的大型民營企業(yè)當中，華為是為數不多的幾個堅持走專業(yè)化道路的公司之一。雖然華為也曾涉足與電信設備相關的如電氣安圣電氣、網絡設備H3C及終端業(yè)務等其他行業(yè)，但這些活動從未動搖企業(yè)對電信設備市場的投入。華為將研發(fā)當作在競爭中取勝的關鍵，研發(fā)開支保持在銷售額的10%以上；而進攻性的市場營銷是華為在技術、資金實力均不占優(yōu)的情況下與對手爭奪市場的重要手段。
華為在產品研發(fā)方面表現出其他中國民營企業(yè)少有的偏執(zhí)情緒，具體表現在對研發(fā)的持續(xù)投入、對專利和技術標準制定的熱情等方面。華為將研發(fā)能力和研發(fā)規(guī)模視為自己與其他民營技術企業(yè)的本質區(qū)別。
1993年C&C08萬門程控交換機的研制成功被華為視作由代理商轉型為電信設備制造商的里程碑事件；自此，華為擺脫了其他上百家國內小型電信設備商的糾纏，走上高速發(fā)展的道路。華為對技術進步的熱情集中體現在對研發(fā)工作在人力和財力方面持續(xù)的高投入上。目前華為在全球建立了14個研發(fā)中心，29個培訓中心，有27600余名員工從事與研發(fā)有關工作，占員工總人數的43%。
在研發(fā)方式上，2003年后華為逐漸走出中國企業(yè)閉門“死磕”的巢臼，轉向合作開放、互利共贏的現代研發(fā)模式。華為目前與超過100家通信、軟件、和其他專業(yè)技術公司建立了伙伴關系，內容涵蓋服務軟件、平臺接入、手機終端等各方面。華為的合作伙伴中既有自己的大客戶如沃達豐Vodafone，也有上游供應商如英特爾Intel，還有純粹的技術公司如BroadSoft、Sylantro System，更有直接或間接的競爭對手如3Com、摩托羅拉Motorola、西門子Siemens等。這些合作關系一方面幫助華為更好了解客戶需求，另一方面幫助華為繞過部分技術壁壘，實現研發(fā)實力跳躍性增長。
華為通過積極參與行業(yè)標準制定來提高自己在業(yè)界的地位和發(fā)言權。華為目前是91個國內外標準組織會員，并在包括ITU、3GPP、OIF、WWRF、APF等九個國際標準組織擔任主席或副主席等領導職務。2008年華為在這些標準組織中提出了超過4100件標準提案，積極參與和影響新技術標準的制定，爭取更大發(fā)言權。
華為在研發(fā)上的高投入換來其國內和國際專利申請數量的爆炸增長。由于新近企業(yè)技術儲備相對較少，在高研發(fā)密度行業(yè)的競爭中常常處于不利地位；華為在開拓海外市場的過程中曾遭遇競爭對手發(fā)起的專利訴訟。歷時一年半的思科訴華為案給華為上了一堂生動的“知識產權保護”課，也讓華為對專利的應用戰(zhàn)略有了全新的認識。
思科案結束后，華為又陸續(xù)受到諾基亞、阿爾卡特、西門子的專利“勒索”，這可能是04年后華為PCT專利申請爆炸式增長的背后原因。截至2008年底華為總共發(fā)出了35773件專利申請，其中9768件為海外申請。2000年9月21日華為發(fā)出第一份PCT專利申請；2008年華為共發(fā)出1737件PCT專利申請，數量全球第一。09年6月第四周華為單周申請PCT專利數達到創(chuàng)記錄的78件，平均每個工作日15.6件。
針對通信設備和其他市場的特點，華為對不同產品采用不同的市場營銷戰(zhàn)略。通信設備市場呈現出以下三個基本特點，這些特點決定了維持良好的大客戶關系是針對這一市場進行營銷的重中之重。封閉的公司間B2B市場：作為供應商的華為幾乎不與普通消費者直接打交道。買賣雙方均為寡頭：不論是通信設備制造還是通信運營行業(yè)都顯示較大規(guī)模經濟economy of scale，因此兩個行業(yè)集中度都很高。產品搭配服務：通信設備交貨、安裝、調試只是第一階段，賣方還需提供持續(xù)的設備維護、軟件升級、功能拓展等服務；一份訂單通�？梢詭頂的甑姆�(wěn)定現金流。
隨著產品線延長，華為相繼涉足集中度低的企業(yè)網市場、電氣市場，和大眾消費性質的手機市場；針對這些市場，華為組建了自己的分銷網絡。與運營商的關系為華為開拓企業(yè)網市場和大眾消費市場提供了多方面的幫助，例如華為手機很多走的是海外運營商的銷售渠道。
華為的中國電信設備市場營銷戰(zhàn)略：從高層路線到“普遍客戶關系”。雖然目前中國的電信行業(yè)仍屬于政策壟斷性行業(yè)，但經過多次市場化改革，運營商之間的競爭不斷深入，愈演愈烈。行業(yè)中采購等關鍵性決策權在市場化改革中逐漸分散，隨著競標等市場化運作機制的引入，個人決策色彩逐漸減弱，理性的群體決策逐漸增強。
華為由成立初期的依靠華為高層經理人與電信企業(yè)高級管理人員建立私人關系的公關營銷，向以電信企業(yè)各工種各級別管理人員進行知識滲透的普遍營銷轉變。租用直升飛機接送顧客觀摩產品試車、空運大閘蟹給訂貨會嘉賓嘗鮮等 類似作秀的華為式公關手法最近已經很少耳聞。隨著華為社會認知度的提高，華為的營銷似乎正逐步向全面、持續(xù)、以信息共享為目標的普遍客戶關系轉型，營銷重點由集中火力攻關大客戶向全面客戶培訓轉移。
