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記者 張九陸
有人說它是“緊箍咒”，有人說它是吞噬資金的黑洞，也有人因為它的存在而對美國股市忘而卻步——“薩班斯法案”404條款問世以來，就被看成企業(yè)難過的一道關(guān)。
但是中國網(wǎng)通(集團(tuán))有限公司總裁左迅生認(rèn)為：“薩班斯法案的規(guī)定與中國企業(yè)自身發(fā)展的根本利益是一致的，它只是以法律的形式確立了風(fēng)險防范的方式與方法�！�
就在不久前，網(wǎng)通成為國內(nèi)第一個通過《薩班斯法案》404條款相關(guān)審計的運營商。
近日，左迅生就網(wǎng)通“過關(guān)”薩班斯法案的相關(guān)問題，接受了《通信產(chǎn)業(yè)報》記者的專訪。
接受挑戰(zhàn)
左迅生告訴記者：“2004年10月，網(wǎng)通正處于上市前的IPO階段，監(jiān)管部門、中介機構(gòu)都提出了可能遇到的風(fēng)險，讓我們慎重考慮是不是要去美國上市�！弊笱干f，集團(tuán)公司黨組為此開了專門會議研究，最后決定去，“只有接受這種挑戰(zhàn)，央企的機制和觀念轉(zhuǎn)變才能真正到位�！�
項目的成功，必須有好的組織保障。自項目啟動之初，中國網(wǎng)通集團(tuán)就成立了由董事長張春江與財務(wù)總監(jiān)李福申擔(dān)任組長的內(nèi)控項目領(lǐng)導(dǎo)小組與工作組，工作組下設(shè)項目管理組及9個專業(yè)小組。同時，中國網(wǎng)通還成立了集團(tuán)、省、地市三級內(nèi)控項目組織機構(gòu)，各級單位一把手出任本單位內(nèi)控項目領(lǐng)導(dǎo)小組的負(fù)責(zé)人。
對于像中國網(wǎng)通這樣的大型電信運營商來說，組織分散、業(yè)務(wù)范圍復(fù)雜會使要做的工作更加繁雜。網(wǎng)通集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工先后參加了不同層面的內(nèi)控管理培訓(xùn)，有5000多名員工直接參與了內(nèi)控項目工作。與此同時，中國網(wǎng)通也培養(yǎng)了一批內(nèi)部控制管理的人才隊伍。
以薩班斯為契機，從內(nèi)控體系構(gòu)建入手，中國網(wǎng)通對公司的整個經(jīng)營流程進(jìn)行了重新梳理，加強了基礎(chǔ)管理，消除了眾多隱患。
2006年末，中國網(wǎng)通“基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系構(gòu)建與實施”榮獲第十三屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。國際知名會計公司德勤與普華永道也都對網(wǎng)通在這方面所做的工作給予了高度評價。
借外力完善自身
毫無疑問，在薩班斯法案的執(zhí)行過程中，由于其嚴(yán)格的管理機制，運營企業(yè)會犧牲一定的效率，但是左迅生認(rèn)為：“網(wǎng)通發(fā)現(xiàn)，這些都是值得的。通過這一過程，網(wǎng)通完善了公司治理結(jié)構(gòu)，梳理了企業(yè)流程，加強了企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)，也檢驗了公司的執(zhí)行力，實現(xiàn)了由粗放經(jīng)營到精細(xì)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變�！�
左迅生告訴記者，實際上我國一直在探索完善央企管理體制的方法，從上世紀(jì)80年代的廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制到90年代倡導(dǎo)的全面企業(yè)管理，但是卻一直沒有對如何強化內(nèi)部管理、規(guī)避風(fēng)險形成法律，而薩班斯法案恰好能為央企完善這方面內(nèi)容。而且舊有的風(fēng)險管理體制有一個弊端：強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子集體負(fù)責(zé)，但一旦損害企業(yè)和投資人利益的情況發(fā)生后，集體負(fù)責(zé)會導(dǎo)致責(zé)任模糊。而薩班斯法案規(guī)定，一旦出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的CEO和CFO要擔(dān)負(fù)起刑事責(zé)任，有利于明確經(jīng)營者的責(zé)任。在薩班斯法案的推動下，海外上市的中國企業(yè)可以說是在這方面先行一步。
“中國企業(yè)正在努力追趕世界一流公司�！弊笱干f，公司治理不是唯一一個重要因素，但這方面必須改善。如果沒有現(xiàn)代化的治理模式，就無法參與國際競爭。
實際上，網(wǎng)通一直是轉(zhuǎn)變公司管理體制方面的先行者。左迅生告訴記者，在網(wǎng)通董事會的13個人中，有7位是外部董事，是國內(nèi)唯一一個外部董事占多數(shù)的運營商，網(wǎng)通董事會下設(shè)4個委員會，其中3個委員會的主席都由外部董事?lián)�，“這些外部董事中，既有財務(wù)專家，也有著名學(xué)者，他們代表的是廣大中小股東的利益，與董事會中的大股東代表形成了有效的監(jiān)督與協(xié)作機制，與薩班斯法案的要求是一致的。”
對脫胎于傳統(tǒng)通信企業(yè)的“百年網(wǎng)通”來說，只有更好地借助外力，結(jié)合自身的努力，才可能向一個現(xiàn)代化的“寬帶通信與多媒體服務(wù)提供商”演變。
下一步：進(jìn)一步提升效率
薩班斯法案對網(wǎng)通的影響一直深入到企業(yè)最基層。左迅生舉了一個例子：在流程梳理以前，網(wǎng)通的許多經(jīng)營是粗放式的，比如客戶業(yè)務(wù)的優(yōu)惠期何時到期，機房用電量如何控制，回收的電話線路到底有多長這些問題，都沒有得到實際解決，于無形中造成了巨大浪費。但是如今，網(wǎng)通已經(jīng)在梳理流程的過程中，形成了精細(xì)化運營模式，有效地堵塞了漏洞。
左迅生告訴記者，初期運用薩班斯法案在“矯枉”的過程中，可能會出現(xiàn)“過正”的情況。今后，網(wǎng)通的工作重點將集中在優(yōu)化方面，以形成長效機制。
其實，從2004年項目開始，網(wǎng)通就制定了“三步走”戰(zhàn)略方針，即：第一步，從2004年10月到2006年末，建立集團(tuán)上市范圍內(nèi)滿足《薩班斯法案》監(jiān)管要求的內(nèi)部控制體系；第二步，從2006年末到2007年末，在上市范圍內(nèi)滿足《薩班斯法案》監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，逐步建立與完善網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部控制體系，并向南方各省分公司、海外公司等進(jìn)行推廣，最終建立網(wǎng)通集團(tuán)范圍內(nèi)全面內(nèi)部控制體系；第三步，從2007年末以后不斷完善內(nèi)控體系，向全面風(fēng)險管理體系過渡，建立風(fēng)險管理和內(nèi)部控制長效管理機制。
左迅生認(rèn)為，中國企業(yè)落實薩班斯法案，很重要的一點，就是實現(xiàn)“四個結(jié)合”：“短期目標(biāo)與長期目標(biāo)結(jié)合、運營效率與企業(yè)效益結(jié)合、國際先進(jìn)經(jīng)驗與公司實踐結(jié)合、全員參與與分級負(fù)責(zé)結(jié)合�！彼硎荆骸八_班斯法案本質(zhì)上正符合中國企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展需求，它讓我們開始思考，如何建立一個能讓市場和投資者放心的公司。”
